丰田汽车企业文化_丰田汽车企业文化理念

丰田汽车企业文化_丰田汽车企业文化理念

       大家好，今天我将为大家讲解丰田汽车企业文化的问题。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了整理，现在就让我们一起来看看吧。

1.?丰田模式背后的企业文化基础

2.丰田汽车的基本理念

3.什么是“丰田纲领”？

4.求一篇选修课，汽车企业文化的论文，3页信纸左右

5.什么是企业文化？

6.什么是企业文化的基本内容？

?丰田模式背后的企业文化基础

        自丰田公司创办以来，一直坚持通过制造高品质的产品与服务以贡献社会为核心理念，此核心理念的事业实务与活动所发展出来的价值观、信念、与事业方法在历经多年后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与事业方法就是所谓的丰田模式。

        丰田模式并非只是工具与方法

        其实，实行精益生产真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产制度生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司，就可以发现这些公司的员工主动积极于提出改善建议，但是，丰田模式还不仅于此，它鼓励、支持，且实际上是要求员工投入、参与。

        愈深入研究丰田生产制度与丰田模式，就愈了解这是一个提供员工工具、使他们能持续改善工作的制度，丰田模式代表更加倚重员工，而不是减少对员工的依赖。丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具及方法，你必须仰赖员工减少存货，找出隐藏的问题，并解决问题，员工有紧迫感、目的、及团队合作的观念，因为他们若不能解决问题，就会发生存货不足的情形。在日常作业中，工程师、技巧熟练的员工、品管专业人员、供应商、领班、及作业人员，全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都被训练成更擅长解决问题者。

        促成及强化这种团队合作的精工益具之一是「5S」（整理、整顿、清扫、清洁与素养），这是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害。在这一系列工作的改善方法中，第五个S－－素养，应该是最困难的部分，也是靠这项工作才能使前面四个S得以不断持续下去，要做到素养工作，必须靠必要的教育、训练与奖励，以鼓励员工正确地维持及持续改善作业流程与工作场所环境。这项工作必须结合管理阶层的信诺投入、适当的员工训练，以及使持续改善变成上至管理者、下至工厂员工之习惯行为的公司文化。

       

        丰田模式的十四项原则

        原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

        企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个组织的运作与成长能配合朝向这个比赚钱更重要的共同目的。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业的理念使命是所有其他原则的基石。

        起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值，评估公司每个部门达成此目的的能力。

        负责任，努力决定自己的命运，仰赖自己，相信自己的能力，对自己的行为、维持与改善创造价值的技能等负起责任。

        原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。

        重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。尽力把任何工作流程中的停滞和等候他人工作的时间减少到零。

        建立快速输送材料与资讯的流程，使流程与人员连结在一起，以便立即浮现问题。

        使整个组织文化重视流程，这是促成真正持续改善流程及员工发展的关键。

        原则3：使用拉动式生产以避免生产过剩。

        在你的生产流程下游顾客需求的时候供应他们正确数量的正确物料，材料的补充应该由消费量决定，这是“准时化生产JIT”的基本原则。

        使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经常补充存货。

        因应顾客需求的每天变化，而不是依赖电脑时程表与系统来追踪浪费的存货。

        原则4：使工作负荷平均（均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

        杜绝浪费只是达成精益所必须做的工作的三分之一，避免员工与精确设备工作负荷过重，以及避免生产时程的不平均，这些同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。

        尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司采用的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

        原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。

        为顾客提供品质是价值主张的驱动力。

        使用所有确保品质的现代方法。

        在生产设备中内建问题的侦测及一发现问题就停止生产的机制，设置一种视觉系统以警示团队、某部机器或某个流程需要协助。这就是丰田“自动化”的本意。

        在组织中设立支援快速解决问题的制度以及对策。

        在组织文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地矫正品质以提升长期生产力的理念。

        原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

        在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的时间及规律的产出，这是单件流程作业与拉动式生产的基础。

        到一定时间时，应该总结对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让个别员工表达他们对于改善标准的创意见解，把这些见解纳入新标准中，如此一来，当员工异动时，便可以把学习心得移转给接替此职务工作的员工。

        一切都要标准化。

        原则7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。

        使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。

        避免使用电脑萤幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

        设计简单的视觉系统，安装于执行工作的场所，以支持单件流程作业与拉动式生产。

        尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

丰田汽车的基本理念

       文/腾三毛

       车图腾出品，转载请注明出处

       ●?●?●

       汽车新能源大势之下，大众集团、丰田、奔驰、宝马等都面临着战略升级，变换赛道的关键时机，如何变，变换的快与慢，都考验着车企战略决策和技术水平。

       今天我们来聊聊在汽车新能源化趋势下，全球头部车企之一的丰田汽车，看看它是如何应对的。

       ▍技术的深度

       从定义看，新能源汽车的覆盖范围非常广，电动汽车、氢能源动力汽车、太阳能汽车、替代能源（天然气、乙醇等）汽车等等都可以看作是新能源汽车。

       而要说到新能源汽车的探路者与吹号人，非丰田莫属。

       比如，“第一台量产?HEV?车型”。

       1997年，丰田基于“环保车只有普及才能为环境做贡献”的理念，推出了世界首款量产HEV车型“Prius?普锐斯”。时至今日，普锐斯已经发展到了第四代，同时在普锐斯的带领下，丰田混动家族也从单枪匹马加速壮大，现如今已有数十款混动产品。

       (第一代丰田普锐斯)

       比如，“第一个HEV全球销量突破千万厂商”。

       随着普锐斯的优点逐渐被市场认可和HEV车型阵容的持续扩充，终于在2017?年，以?HEV?为主的丰田电动化产品全球累计销量突破1000万辆。截至今年7月底，这一数字更是突破了?1600?万辆。

       这其中，全球累计销量突破第一个100万辆，丰田用了整整10年，到了第二个100万辆用了3年，最近的一个100万辆只用了8个月，势头愈加迅猛。

       除了这些，丰田在国内也创造了“第一个引进HEV车型”，“第一个国产化HEV动力总成”，“第一个推出全面覆盖轿车、SUV、MPV的HEV?阵容”……

       现在看来，丰田在新能源汽车领域的布局远早于国内网友以往。不过遗憾的是，在中国这种HEV混动车型并不享受补贴。

       ▍产品的广度

       如果说最早的HEV混动车型夯实了丰田在混动领域技术深度，那么在HEV、PHEV、EV、FCEV的全领域布局，则让人看到了丰田在技术上的宽度。

       “节能减排”，如果没有规模效应，就只是一个理想化愿景。于是2015年，丰田发布了“环境挑战2050”战略，力求到2050年“使汽车产生的负面影响无限接近于零”，新车在行驶时的CO2排放量较2010年削减90%。

       2017年，丰田再提出“到2030年电动化车型销售550万台以上”的目标，并在2019年把此目标提前了5年，力求通过电动化车型的推广普及，实现新能源汽车的普及之路。

       蓝图之下，是战略大布局。

       先看HEV。

       从2001年至今，丰田向国内导入了20余款HEV车型，前不久2020北京车展丰田展台上也展示亚洲龙双擎、凯美瑞双擎、卡罗拉双擎、雷凌双擎运动版、荣放双擎和威兰达双擎六款车型，战略转型提速。

       其次FCEV。

       除了HEV，丰田早期重点押宝氢燃料电池车型，并于2014年在日本开始销售Mirai氢燃料电池车，次年延伸至美国及欧洲。

       本次北京车展，丰田展台上展示了一台全新FCEV“MIRAI?Concept”概念车，该车是即将于今年年底上市的第2代“MIRAI”在研发阶段的最终车型，续航里程达到了650公里，与传统燃油车相当，潜力巨大。

       另外，丰田也在积极推广氢燃料汽车在国内的发展，促进氢能源产业链的形成。为此，丰田与5家合作伙伴共同开展了商用车燃料电池系统开发，不断扩大朋友圈。

       再看PHEV。

       去年，丰田导入了PHEV外插充电式混合动力车型卡罗拉双擎E+和雷凌双擎E+，布局插电式混合动力汽车产品线。

       最后EV。

       不得不承认，丰田在EV纯电动车的布局有滞后性，而缓过神来的丰田，发力异常迅猛。

       今年春天，丰田在中国首次推出了丰田品牌量产纯电动车型C-HR?EV/奕泽?E进擎和雷克萨斯UX300e，开启了丰田在纯电动汽车领域的布局。根据计划，丰田未来将加速EV商品的导入，到2025年在中国推出10款纯电动车型。

       除此之外，商用领域，丰田还推出了e-Palette?Concept。

       这是一个应用了电动化、互联化、自动驾驶等先进技术的MaaS专用新一代电动汽车，适用于移动、物流、产品销售等各类服务场景，从而为人们的日常生活提供全?新移动解决方案。

       ▍初心文化

       “资本家的本性是逐利的”，而初衷却不尽相同。

       关于丰田的企业文化，有这么一则故事。

       早期丰田与中国结缘于海狮，对于当时在中国还没有工厂的丰田来说，怎么做才能更好的融入当地社会呢？丰田决定建立一所分享日本制造理念和方法的学校。

       1991年，在中国汽车工业丰田金杯技工培训中心的竣工仪式上，丰田章一郎社长(现名誉会长)说了这样一句话：“丰田自创业以来，一直重视‘造物即育人’的理念?，即首先要培养担当造物重任的人。在这一理念下，丰田将协助中国培养优秀的造车人才。”

       时任丰田章一郎社长(中间靠左)出席竣工仪式

       你可以看做为这是丰田为后来进入中国铺路，但更可以理解为这是善意的“渔人”之举。

       企业文化尚且如此，战略布局更是“精打细磨”。于是从这一角度看，新能源汽车上“深度”与“广度”上的全面布局，体现的是丰田在行业转变之下不能输的决心。

       本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

什么是“丰田纲领”？

       ·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民

       ·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

       ·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 ·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。

       ·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。

       ·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。

       ·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

       1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定了“丰田基本理念”。(1997年4月修订)

求一篇选修课，汽车企业文化的论文，3页信纸左右

       一、什么是“丰田纲领”

       丰田纲领，是丰田的引领，直白点说，就相当于我们家庭里面的“家训”，是它决定了丰田的发展方向和企业文化。

       二、如何理解“丰田纲领”

       “丰田纲领”，哪怕是在90多年前留下的，但其内容之广、眼界之远、思想之深，让丰田平稳经历了创业、发展、扩张、成熟的所有阶段，不可谓不强，我们一起来看下。

       1.致力于研究和创造，始终走在时代的前列

       这里体现了技术创新的要求。研究和创造是丰田每一代***都在做的事情，丰田佐吉老先生是日本有名的发明家，织布机的改良就是最好的印证；丰田喜一郎是日本的“汽车之父”，让日本独特的汽车赢得全球市场，是他们的实干和“工程师思维”造就了丰田技术的持续超越和领先。我以为，做制造业一定离不开实干和“工程师思维”，但绝大部分企业都比较缺乏。

       2.切忌虚荣浮夸，坚持质朴刚毅

       这里体现了丰田的务实精神。不追求外表，而是关注内在，不一味追求市场占有率，而是不断提升自身硬实力。比如最近10年在全球市场上的表现，大部分时间里，大众的销量都是高于丰田，排名全球第一，但丰田的利润却一直是行业冠军，并且甩掉大众一条街。这就是硬实力，这也侧面体现了丰田生产方式的实在和刚健。

       3. 具有敬畏感，知恩图报

       这里体现了丰田的感恩文化。一个懂得感恩的人更能与外界交往，一个懂得感恩的人会更有动力，一个感恩的人会有更强的幸福感，这些都是事实。试想，我们在这样一个充满感恩的环境下工作和生活，会是怎样的一种感受，我觉得应该是享受。能做到这样的企业氛围，何来担心信息不实？何来担心没有改善？何来担心问题不决？

什么是企业文化？

       浅谈丰田的企业文化

       摘 要企业文化作为一个企业的核心灵魂，是推动企业发展的不竭动力，指引着企业向更进步的方向发展。本论文通过对日本著名企业丰田公司企业文化：企业核心价值观、企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探讨其对中国企业发展运作的借鉴作用。

       关键词 丰田；企业文化；企业核心价值观；企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念

       一、引言

       丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，2008年年产量已超越美国通用汽车公司，成为全球汽车年产量第一的公司。那时，距离它成立才只有短短的75年时间。究竟是什么原因导致了丰田汽车公司的发素发展？本论文主要从其内部的企业文化和企业精神、企业纲领、经营宗旨、人才理念，尤其是其企业文化的核心价值观来简要分析，丰田是如何才拥有如今这般企业规模和巨大成就的。由此，本论文希望通过探讨丰田公司的企业文化，揭示其成功对中国企业的借鉴作用。

       二、丰田公司的简介

       丰田汽车公司，简称丰田（TOYOTA），是全球十大汽车公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，创始人是丰田喜一郎。丰田于2008年初超过当时世界最大的汽车公司，美国通用汽车公司，成为世界上最大的汽车生产厂商。可见丰田汽车公司的强大实力，没错，这一切都是在短短70多年时间里创造出来的。那么丰田汽车公司能在如此短时间内取得巨大成就的原因有哪些呢？世人给它下过很多结论，有人归结为，这是丰田公司的丰田制造系统（Toyota Product System），还有人认为丰田企业文化（ToyotaWay）起到了很大作用。但我认为，丰田之所以能取得如此大成就，关键是它有深厚的企业文化底蕴作精神指导，再辅之以实践经验所得的各种生产方式，以完成企业文化所求，力求精益求精，不断推陈出新，提高产品质量，杜绝各种浪费等是其成功的根本原因。

       三、丰田企业文化

       从丰田纺织机公司的丰田佐吉以来，经过丰田喜一郎、石田退三、丰田英二、奥田硕等人的继承和发展，丰田公司已形成了深厚的文化内涵，其主要包含以下几个方面：

       1、丰田的企业愿景

       丰田以生产物品和技术个性为基础，热情地建设富裕的社会。其企业愿景可以从以下四个方面具体理解：以对地球友善的技术，拉动地球的再生；生产安全、安心、舒适的汽车，建造汽车社会；在世界各地进一步展示汽车的魅力，扩大丰田迷的队伍；作为世界的企业，争取受到世界所有的人和地区的爱戴。

       2、丰田的核心价值观

       丰田的企业文化博大精深，涉及面广泛，但犹以其核心价值观为最，是每一代丰田掌门人都极力推崇并且传播的，主要包含三个方面：

       （1） 杜绝浪费

       “丰田生产方式”视所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。为了发现并杜绝浪费，丰田公司信封“毛巾干了还要挤”的彻底合理化精神。丰田公司自发展以来不断开展“合理化”运动，杜绝各个环节各个方面的浪费，节约成本，提高效率。例如为了杜绝浪费，丰田公司内部使用的信封都是旧信封，它们在用过的信封上贴一张白纸，在上面填写收件人的地址和姓名，重复使用，仅这一项每年就为丰田公司节约了近10万日元。丰田的企业文化精神就是通过一件件小事来呈现的。以致丰田的每一位员工，都把丰田当做是自己的家，一个个呕心沥血地生产工作，珍惜公司的一分一毫的财产，千方百计地为公司节约时间和金钱。由于丰田公司的平均奖金又都是和公司当前的经济效益挂钩的，员工节约公司成本，杜绝浪费，就是从一个方面来增加公司的生产效益，形成一个良性循环。

       （2）保证质量

       产品质量是一个企业生存的命脉。早在丰田佐吉时代，丰田就树立了“一有问题，自动停止”的理念，后来逐渐发展成了“要防止问题发生，要迅速解决问题”的高品质观。在1957年5月，丰田在以低价促销的方式抛售旗下“光环”汽车的时候，由于汽车本身暴露出了质量上的问题，而导致“光环”汽车的徒有其名，并且在市场上，又被日产“青鸟”汽车打得体无完肤。丰田承认之前在技术上把关有些不够严格，为了挽回失败，丰田决定在技术上苦下功夫。经过5年的改装调试，到1962年，丰田为了让消费者看到他们对于“光环”汽车的改装以及技术的革新，分别对其进行了“海滨之虎”、“空中飞车”、“猛撞油桶”、“悬崖滚落”等一系列特技影片里才会出现的汽车破坏性试验。最终，经过长达一年的“质量拷打”行动，终于使“光环”的销售有了起色。1964年9月，新“光环”开始销售。到1965年4月，只用了七八个月的时间，新“光环”就压倒了“青鸟”，在日本小型汽车市场上遥遥领先而位居首位。丰田在这个抛售“光环”而暂时忘记了保证质量这一传统的事件里，及时地拾起了其质量为先的核心价值观，从此以后，丰田再也不敢轻易放松质量问题，“高质量”的理念，在丰田的企业理念中更加深入人心。

       （3）技术革新

       在丰田的总部，随处可见挂在马路上空的荧光大标语：“好产品，好主意。”这个口号，代表着丰田开发技术追求完美的传统。这个传统现在已经制度化为“动脑筋创新”建议制度。即每个员工都可以积极地向上级提建议，并且有相应的评分细则和奖励。

       丰田的建议制度是世界有名的。在1976年，全年员工建议总数为463423件，当时职工总数为44000人，也就是说，平均每人提出的建议就有10条之多。除去节假日，算起来每天就有2000条建议。其中，一共被采纳的建议为386275件，采纳率高达83%。被采纳的建议，一项给500日元到100000日元不等的奖金。一年光是奖励建议，丰田就要支出4亿多日元。

       所有的建议主要都是通过技术上的革新，以达到节省一切支出成本为主要目的。其中，工厂车身部的铃木胜康提出了改进座位下面的弹簧以是车座不发出声音的建议，结果这个建议直接导致每个月节约丰田240万日元。其他的建议不胜枚举。

       这个制度极大地调动了员工的科学发明精神。员工在这个制度中，找到了创新的乐趣。当自己的建议被采纳，员工就会感到无比的满足。因此，在整个集体中也洋溢着创新和动脑筋的欲望和冲动。这就是丰田企业文化中技术的革新这一核心价值观所带来的效果。

       3、丰田纲领

       管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。

       4、经营宗旨

       创造财富，贡献于社会 ； 以最低的成本生产质量最高的汽车；对顾客负责，顾客是上帝；下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务；杜绝不必要的多余；重视员工的思想工作；当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

       5、丰田精神

       （1）“乡巴佬”精神

       丰田有着纯粹、勤奋、执着、认真、不怕苦、不怕累、肯学习的“乡巴佬”精神。一代又一代的丰田人都有一个共同的特点：他们积极向上，不惜体力，不辞辛苦，做事认真而又勤奋好学。“乡巴佬”精神是值得自豪的丰田精神的结晶。

       （2）顽强不屈的斗志

       翻开丰田汽车公司的历史来看，就可知道，这是一部坎坷心酸的创业历史，其中也包含过丰田喜一郎等主要***在第一次劳资协议谈判中下课等，正是这样一部辛酸史，才造就了如今的一大汽车王国，正是在这部辛酸史中培养出来的顽强不屈的斗志，使得丰田在遇到任何艰难险阻的时候，都不会随意放弃前行的脚步，始终在发现问题、解决问题的道路上努力奔波。

       （3）自力更生

       临危受命的总经理有“丰田大总管”之称的石田退三曾今说过：“作为一位实业家，我的信念是：自己的城堡要靠自己来守卫。”他还说过：“工作是为了自己。胜负是自己的事。如果掺入了别人的同情，那便不是真正的胜负。”这就是丰田的信念，丰田的精神。

       （4）团结一致

       在这里，丰田的精神里面体现了“人”的重要性。丰田精神认为，事业不是一个人所能办成的事；“人和”比什么都重要；事业成败取决于人；任何事要取得重要的发展，首先必须抓“培养人”这个根本；努力培养能够理解丰田思维方式并将其付诸实践的经营人才，在丰田本社的管理体系中大胆启用这些人才。强调了所有丰田人必须紧密团结，合作创新。

       6、丰田人才理念

       人才培养是公司使命，价值观教育是核心。一个企业文化的形成，在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合。只有这样才能使抽象的企业文化得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外广泛的企业文化，从而真正树立其企业的外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。企业管理界普遍认为，丰田成功经验就是：集聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司形象。因此，对于丰田来说，人才管理的目的是早就接受丰田价值观的“丰田人”，为此，丰田的人才管理始终都贯彻这个理念。

       四、结语

       丰田企业文化是一场意识革命，有不同阶段的认识：全面的精益化生产；全面彻底的问题意识和改善、标准化。70年，说长不长，说短也不短。70年的时间能把一家企业从无到有，并形成1800多亿美元的市值，确实是一个壮举。我认为，真正使得一个企业能长久不衰，并且还能持续高速发展的内在的东西，离不开深厚的优秀的企业文化，离不开智慧的持久的企业精神，离不开造人。丰田在一步一步成长中，找到了适合自身发展的道路，陪养而成的独特而深厚的企业文化，拥有了属于自己的经营方式、管理手段，开发了属于自己的领先科技，而这些正是值得中国企业研究借鉴，从中寻找适合自身发展的道路。

       在如今，因为人口众多，劳动力资源丰富，而被称为“世界工厂”，到处充斥着“中国制造”时代，我们迫切地想要听到“中国创造”的声音，而丰田的辉煌的成功经验，无疑值得中国企业探讨及总结。

什么是企业文化的基本内容？

       企业文化是指企业内部所形成的一种价值观、行为准则、工作方式、管理风格和组织氛围等方面的综合体现，是企业的精神和灵魂。它是企业员工的共同认知和行为准则，也是企业在市场竞争中的重要优势。

       以下是一些知名公司的企业文化来历：

       1. 谷歌：谷歌的企业文化主打“不作恶”，即不做有损社会、有害人类的事情。这个口号起源于2000年，是创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林的初衷。他们认为，公司的成功不应该建立在不道德的行为上。

       2. 苹果：苹果的企业文化强调创新、简单和设计。这个文化始于史蒂夫·乔布斯的领导下，他认为设计和用户体验是成功的关键。他曾说过：“设计不是只是外观和感觉，设计是关于如何使一切都工作。”

       3. 亚马逊：亚马逊的企业文化以“顾客至上”为核心价值观。这个价值观始于创始人杰夫·贝佐斯的理念，他认为顾客满意度是企业成功的关键因素。他曾说过：“我们的愿景是成为地球上最顾客中心的公司。”

       4. 资生堂：资生堂的企业文化强调“美的创造”。这个文化始于创始人本庄宗一郎的理念，他认为美是一种心灵体验，不仅仅是外表的表现。他的目标是让每个人都能感受到美的力量。

       5. 丰田：丰田的企业文化强调“精益求精”和“持续改善”。这个文化始于丰田创始人丰田喜一郎的理念，他认为每个人都能做出更好的产品和服务。丰田公司致力于不断改进和提高产品质量和生产效率。

“一汽丰田”和“广汽丰田”区别有多大？

       企业文化是企业内部的共同信仰、价值观和行为准则的体现，是企业的精神和灵魂，是企业可持续发展的重要基础。企业文化的基本内容包括：

       1. 企业的使命和愿景：企业的使命是企业的核心价值和存在意义，愿景是企业的未来发展方向和目标。

       2. 企业的价值观：企业的价值观是企业员工共同遵循的道德规范和行为准则，体现企业的核心价值观念。

       3. 企业的行为准则：企业的行为准则是企业员工在工作中应遵循的行为规范，包括工作态度、工作效率、工作质量等方面。

       4. 企业的文化特点：企业的文化特点是企业独特的文化元素和文化氛围，包括企业的历史、传统、形象等。

       以下是几个公司的企业文化举例：

       1. 美国苹果公司的企业文化：苹果公司的企业文化强调创新、卓越和简单，其使命是为人们提供最好的计算机和移动设备产品。

       2. 中国华为公司的企业文化：华为公司的企业文化强调创新、客户至上和团队合作，其使命是为全球客户提供优质的信息通信解决方案。

       3. 日本丰田汽车公司的企业文化：丰田汽车公司的企业文化强调精益求精、持续改进和人本主义，其使命是为客户提供高品质的汽车产品和服务。

       综上所述，企业文化是企业内部的价值观和行为准则的体现，每个企业的文化元素和文化氛围都是独特的，反映了企业的核心价值观念和发展方向。

在精益生产培训中，精益生产管理方式的目标体系与经营理念是什么？

       都是丰田，“一汽丰田”和“广汽丰田”区别有多大？一文看懂！

       对于国内消费者来说，丰田这个日系品牌一直以来备受喜爱。但很多人并不知道，丰田在中国市场还有两个不同的合作伙伴——“一汽丰田”和“广汽丰田”。那么它们之间有什么不同呢？

       一汽丰田：“区域领先、创新先行”

       一汽丰田的主要产品线包括卡罗拉、雷凌、普拉多、卡威以及C-HR等，覆盖了轿车、SUV、MPV和跑车等多个细分领域。此外，一汽丰田也是目前国内调查问卷中，消费者最常购买的豪华品牌之一。

       根据公司形象口号“区域领先、创新先行”，一汽丰田依托于一汽公司的资金与资源，以及丰田公司的技术与管理经验，注重市场与产品创新，开发出符合中国消费者需求的高品质汽车。

       广汽丰田：“更加完美的开始”

       广汽丰田的主要产品包括亚洲龙、凯美瑞、致享、致炫、雷凌、汉兰达和柯斯达等。其中，亚洲龙作为一款极具中国特色的豪华轿车，在国内市场上备受青睐。

       广汽丰田的企业理念是“更加完美的开始”，旨在成为中国市场的领导者，为中国消费者带来更高品质、更具性价比的汽车。

       两者之间的比较

       1.产品线差异

       从产品线角度来看，一汽丰田更注重适用中国市场的中低端轿车与SUV。广汽丰田则主打中高端轿车、SUV 和 MPV等。两者各自在市场细分领域中都有着卓越的表现。

       2.合资公司背景不同

       一汽丰田是由中国第一汽车集团公司和日本丰田汽车公司共同出资设立的合资公司。而广汽丰田则是由广东汽车工业集团有限公司与日本丰田汽车公司共同出资设立的合资公司。

       3.品牌、文化等差异

       另外，在品牌、文化等方面，双方也有所不同。一汽丰田注重于创新、规范、”品质至上“的企业文化。广汽丰田则更加注重企业的透明度和对消费者的关怀。

       结语

       尽管两家公司在所有方面都存在差异，但无论是一汽丰田还是广汽丰田，都已经成为了中国汽车市场的重要参与者，更是中国消费者的喜爱。无论是什么样的合作模式，对于中国市场来说，丰田与中国共同成长、共同发展的信心是不容置疑的。

       一、按经济规律构建的丰田公司目标体系

       丰田公司精心设计了卓越的经济发展战略目标，并且还将其目标变为深入人心并且贯彻到底的经营理念。丰田公司的创业者一开始就确立了丰田人的使命:“通过汽车去献身社会造福人类。让每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。”丰田公司把“实现全公司整体性的利润”作为总体目标，这与现代企业向人民提供日益增长的商品和服务，追求利润目标最大化是一致的。它符合当今经济增长需要的不断调整制度，创新产品，调整观念的思想。丰田为了实现总体目标还制定了基本目标，那就是彻底排除一切浪费(不良手修的浪费、制造过多的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费)。无浪费是丰田生产方式中管理方法的核心，它成为公司考虑一切问题的基本点和出发点，除了总体目标和基本目标以外，分析了丰田公司还设计了三个子目标，那就是:

①数量目标(准时生产)

       它的含义是要确保及时地生产出数量和品种都能满足市场需求的产品，并能对市场需求的变化作出迅速的反应，杜绝过量生产，实现在库为零。

②质量目标(确保质量)

       它包括要确保每一道工序都向下一道工序提供质量百分之百合格的产品(或零部件)，不生产次品。

③尊重人性目标

       是指生产过程中的一切活动都离不开人的参与。人力资源是企业一切资源中最重要、最宝贵的资源。这三个目标不是孤立存在的，它构成了一个完整的目标体系，它们之间存在着内在的必然联系。

       数量和质量目标，无疑是一个最理想的生产状态，它以市场为需求的源头，满足顾客对品种、数量和质量需要。最大限度地减少产品积压和资金占用。尊重人性是丰田更具特色的企业文化的灵魂。以提合理建议和QC活动为载体发挥员工的创新思想，充分调动了丰田员工的积极性。丰田公司成立60年来，始终遵循创业者的使命。不断开发新技术，生产符合时代的汽车，“生产一代，研制一代，开发一代”，在竞争日益激烈的世界汽车市场上成为佼佼者。丰田把整个公司视为一盘棋，以“实现全公司整体性的利润”为总目标，这就抓住了经济发展的根本，奠定了具有特色的丰田生产方式的思想基础。再加上又依托于企业文化目标，丰田公司在汽车制造业构建了一个理想的目标体系这中间蕴藏着极其深刻的经济学原理和经济规律，也是丰田生产方式适应当今市场经济要求具有生命力的根本原因。

二、丰田生产方式中独特的经营理念

       绝大多数工业生产企业都将其经营理念建立在售价=成本+利润这样一个公式签础之上，该公式说明，生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以产品的售价应该是其成本加上适当的利润，也就是说，产品的售价是由生产者来决定的，从而完全忽视了。成本本身是否合理”这样一个十分重要的问题。

       然而，丰田公司的经营思想却与众不同。它把这个公式变换为利润=售价-成本。其实，在西方资本主义国家把利润定义为总收入和总成本之间的差额，丰田人从公式中发现要想获得利润唯一的方法是降低产品成本。丰田公司认为，产品之所以能按其价格出售，是因为它对消费者有价值。产品的价格是由消费者对产品价值的评价而决定的，并不是由生产者决定的。按照经济规律，除完全垄断市场的厂商决定自己的产品价格以外，产品的价格取决于市场的需求与供给关系，由消费者的货币选票来决定。总之。产品的价格是通过市场机制，经同类产品价格和质量竞争，由市场决定产品价格。丰田的经营理念是:利润是成本的函数，成本越低，利润越高，尽量降低成本是企业获得利润的唯一源泉，降低成本一成。等于增加销售一倍。

       为了实现彻底排除一切浪费的基本目标，丰田公司把“严禁过量生产”作为杜绝浪费、合理生产、降低成本、提高生产率的起点，从而提出了“准时化生产”这一崭新的概念。准时化生产的基本概念是:在必要的时刻(不早也不迟)生产必要数量(不多也不少)的必要产品(或零部件)。试想如果这样的“准时化生产”能够在全公司整体实现，则工厂里多余的库存就会被完全的排除，而库存和仓库就会成为不必要的设施，仓储费用就会减少，资本周转率也会随之提高，这也是丰田公司所追求的实现全公司整体性的利润总目标的真正价值。

       不仅如此，“标准化”思想在向生产制造过程延伸。以往每一道工序都把加工出来的产品或零部件依次送到下一道工序，随着每道工序向着最后一道工序推进，最终产品逐渐形成，这就是传统的“推进式”生产组织控制方式。丰田公司的生产管理人员发现，这种传统的由前道工序向后道工序送料的“推进式”生产组织控制方式，往往会造成前后工序的生产脱节，由于不知道后工序何时需要何种零部件及其数量，时常会造成前工序的盲目过量生产，如果在不需要的时刻制造出超量的零部件，并在不需要的时候把这些零部件源源不断的送往后工序，那么就会造成生产过程的混乱。丰田公司采用“倒过来”的方式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件，接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件就可以了。

       事实上，丰田公司的这种“倒过来”的生产组织方式是从生产过程的终点做起的。在丰田公司，生产计划只下达到总装配线，指示“何时生产何数量的何种汽车”，总装配线则根据生产指令的计划需要，分别向后方工序领取装配所需要的零部件，并要求“要什么取什么，何时需要何时取，需要多少取多少，不需要时不取”。大家都能在必要的时候，生产必要数量的必要产品，从根本上有效地制止了盲目生产，大幅度减少了生产过程的在制品里，节省了库房和管理人员，使资金占用减少，资金周转率随之加快，提高了生产效率和生产系统的柔性，为了减少生产资金的占用，继而又产生了“均衡化”生产。丰田公司的均衡化生产包括三个内容:即数量均衡、品种均衡、混合装配。

       ①数量均衡指生产线上每日的产品、产量基本保持平衡；

       ②品种均衡是指仅有产品数量方面的均衡化是不够的，因为市场需求是丰富多彩的，所以生产必须要满足多样性的市场需求，在单位时间里尽可能生产出多种产品；

       ③实现混合装配是按照产品数量均衡和品种均衡的要求依据日生产计划量和产量比的规定，每条生产线必须每天同时生产多种产品，这种“小批量、多品种”的生产方式能够迅速适应市场需求的变化，均衡化生产在丰田准时化生产体系中占有极其重要的地位。

       丰田生产方式奇妙而严谨地设计出产品制造过程中最理想的方案，它不仅把市场需求量当成信息，而且把质盘、品种、服务等顾客的要求，当成“市场信号”拉动各生产环节，蝎力满足社会需求，增强丰田公司在市场上的竞争实力。“准时化思想”在资本利用率、资本增值运营等方面都具有经济意义。大家知道资本只有运动才能带来增值，汽车制造业木来是占用流动资金较多的行业，若积压的产品不能马上出售，停留在市场上难以使生产资金转化成商品资金，就不能实现价值增值，新的生产过程无法重新开始。用市场需求量来拉动汽车制造各生产环节这一经营理念，完全符合所依托企业文化思想市场经济规律，它充分地实现了资源的有效配置。

       丰田生产方式是在市场经济条件下，在日本社会制度和文化环境中，集制造业客观规律之精华而产生的。符合市场经济发展规律，是丰田人集体智慧的结晶，我们必须在实践中认真学习，领悟其实质，学习其精华，在学习中可以不拘泥于原有作法，即可以结合实际创新，也可以寻找过渡办法，但是，最终目标是丰田生产方式。

       好了，今天关于“丰田汽车企业文化”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“丰田汽车企业文化”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。